Même école, même parcours professionnel, mêmes codes… Le biais d’affinité peut s’immiscer dans les décisions de recrutement sans que les recruteurs en aient conscience. Le problème, c’est que ce comportement favorise la familiarité au détriment de la diversité des profils et des compétences. Comment l’identifier et limiter son influence ?
« On s’est tout de suite bien entendus », « Comme il a le même parcours que nous, il va comprendre rapidement nos enjeux »… Ces phrases peuvent sembler anodines.
Pourtant, elles peuvent révéler un mécanisme bien connu dans les processus de recrutement : le biais d’affinité, également appelé biais de similarité. Sans même en avoir conscience, nous avons tendance à être davantage attirés par les personnes qui nous ressemblent : même école, même parcours professionnel, mêmes centres d’intérêt, même âge, même milieu social… Or, ce comportement pose un problème majeur lorsqu’on exerce des fonctions de recrutement. Car il peut conduire à privilégier la ressemblance au détriment des compétences et contribuer à homogénéiser les équipes.
Le biais d’affinité, qu’est-ce que c’est ?
Le biais d’affinité désigne notre tendance à apprécier plus facilement les personnes avec lesquelles nous partageons des caractéristiques, des expériences ou des façons de penser. Dans le recrutement, cela peut se traduire par une préférence, consciente ou non, pour un candidat dont le parcours nous est familier.
Un recruteur peut, par exemple, se sentir davantage en confiance avec une personne issue de la même école. Un manager peut avoir le sentiment qu’un candidat qui a travaillé dans un environnement similaire au sien correspondra mieux à l’équipe. Cette attirance pour la similarité n’est pas nécessairement volontaire. Elle repose notamment sur des mécanismes cognitifs qui nous permettent de traiter rapidement l’information et de nous faire une première impression d’une personne.
Mais un recrutement ne devrait pas être une affaire de familiarité.
« La question essentielle à se poser devrait plutôt porter sur les compétences nécessaires pour exercer le poste »
rappelle Vincent Bohelay, vice-président de l’association A Compétence Égale.
Les profils qui nous ressemblent nous rassurent
Recruter constitue une décision importante, perçue comme risquée. Le recruteur comme le manager cherchent donc naturellement à réduire cette incertitude.
Face à deux candidats, ils peuvent ainsi avoir tendance à se sentir plus en confiance avec celui dont le parcours paraît familier. Le problème, c’est que cette « proximité » peut être interprétée comme un gage de compatibilité. Pourtant, « la ressemblance n’est pas une compétence, elle ne garantit ni la réussite dans le poste ni la qualité de la collaboration future », prévient Vincent Bohelay.
À l’inverse, un candidat dont le parcours est différent peut demander davantage d’efforts pour comprendre sa manière de travailler. Cette différence peut créer une forme d’incertitude.
Or, ce qui est moins familier n’est pas nécessairement moins pertinent. Une étude de la DARES publiée en 2023 met en évidence ce phénomène d’homophilie : la probabilité de recruter un candidat dont le nom et le prénom suggèrent une origine arabo-musulmane augmente lorsque l’un des recruteurs présente lui-même la même origine supposée. Un résultat qui illustre que la proximité entre recruteur et candidat peut peser dans la décision de recrutement.
Une vigilance dès les premières étapes du recrutement
Pour éviter que le biais d’affinité ne s’installe, il faut agir avant même de rencontrer les candidats. C’est-à-dire dès le moment où le recruteur définit son besoin. C’est à ce moment qu’il doit se poser une question simple : de quelles compétences ai-je réellement besoin pour réussir dans ce poste ?
Le brief doit s’appuyer sur des critères objectifs liés aux missions : compétences techniques, savoir-faire, capacités comportementales nécessaires à l’exercice du poste, niveau d’autonomie… En revanche, l’âge, l’école ou le diplôme, par exemple, ne doivent pas devenir des critères de sélection par habitude ou par préférence lorsqu’ils ne sont pas objectivement nécessaires au poste.
Autrement dit, plutôt que de rechercher « quelqu’un qui nous ressemble » ou « le même type de profil que la personne qui occupait le poste auparavant », il faut définir ce que la personne devra savoir faire. Ce changement de perspective est essentiel : on ne recrute plus une personnalité ou un parcours supposé, mais des compétences répondant à un besoin professionnel identifié.
Recrutement : comment lutter contre le biais d’affinité ? Se former aux biais cognitifs
Les recruteurs et les managers doivent pouvoir identifier les mécanismes qui influencent leurs décisions. Une formation permet notamment de comprendre que les biais sont humains et, surtout, « qu’ils peuvent toucher chacun d’entre nous », insiste Vincent Bohelay.
L’objectif est de mettre en place des méthodes permettant de limiter l’influence des biais sur les décisions.
- Rédiger des offres d’emploi inclusives L’offre d’emploi est le premier point de contact avec les candidats. Elle doit présenter clairement les missions, les compétences attendues et les critères réellement nécessaires au poste. Une annonce inclusive évite notamment les formulations qui peuvent exclure inutilement certains profils ou véhiculer une image trop stéréotypée du candidat idéal.
- Structurer les entretiens d’embauche Une solution consiste à utiliser un modèle d’entretien structuré, avec les mêmes questions pour tous les candidats et des critères d’évaluation définis en amont. « Chaque personne est ainsi évaluée sur les mêmes éléments, ce qui facilite une comparaison fondée sur les compétences plutôt que sur la sympathie ou la proximité ressentie », indique-t-il.
- Limiter la cooptation interne La cooptation peut être efficace, mais elle peut aussi reproduire les réseaux existants. Or, lorsque les salariés recommandent principalement des personnes issues de leur propre réseau, celui-ci peut être relativement homogène. Pour élargir les viviers de candidats, il est important de diversifier les sources de recrutement et de ne pas dépendre uniquement des recommandations internes.