La « falaise de verre », aussi appelée « glass cliff » désigne les promotions de femmes à des fonctions dirigeantes lorsque l’entreprise traverse une période difficile. Un phénomène qui interroge les mécanismes de l’égalité professionnelle, notamment en entreprise.
On connaît la « paroi de verre » ou « glass ceiling », cette barrière invisible qui freine l’accès des femmes aux postes les plus élevés de l’entreprise.
Mais que se passe-t-il lorsque les femmes parviennent finalement à franchir cette barrière ? Peuvent-elles alors découvrir… une falaise ?
C’est ce que désigne le concept de « glass cliff », ou « falaise de verre ». Il décrit une situation dans laquelle des femmes — et plus largement des personnes issues de groupes sous-représentés — accèdent davantage à des fonctions de direction lorsque l’organisation traverse une période difficile ou particulièrement risquée.
Le poste est bien réel, le pouvoir aussi, mais les conditions de réussite sont nettement plus fragiles.
Quand une promotion devient un pari à haut risque
Le concept de « glass cliff » est né aux Etats-Unis et a ensuite été développé au milieu des années 2000 par les chercheurs britanniques Michelle Ryan et Alexander Haslam.
Leur étude, consacrée aux grandes entreprises, montrait que dans une période de baisse générale des marchés boursiers, les entreprises ayant nommé une femme à leur conseil d’administration avaient plus souvent connu de mauvaises performances que celles ayant nommé un homme.
L’idée est donc différente de celle du plafond de verre. Avec le « glass ceiling », le problème est de ne pas être autorisée à monter. Avec le « glass cliff », le risque est d’être invitée à monter au moment où la position est la plus dangereuse.
Dans ce cas, « l’échec de l’entreprise est davantage attribué aux compétences de la femme qu’aux difficultés structurelles qu’elle a trouvées en arrivant », explique Marie-Josée Scotto, professeure à l’IPAG Business School et auteure de l’article « La falaise de verre, une réalité méconnue ».
Une nouvelle discrimination en entreprise ?
Le phénomène, documenté mais encore débattu, ne signifie pas que chaque nomination de femme en période de crise relève d’une discrimination.
Une dirigeante peut être consciente du risque, le rechercher et performer. C’est par exemple le cas de Carolyn McCall, qui a réussi, en tant que directrice générale, à redresser l’entreprise EasyJet entre 2010 et 2017.
Les recherches scientifiques elles-mêmes montrent que le phénomène est complexe et dépend du contexte.
On l’aura compris : la « falaise de verre » ne peut donc pas être considérée comme une règle universelle. Mais cela ne signifie pas qu’elle est sans rapport avec les discriminations.
Les recherches montrent que plusieurs mécanismes peuvent intervenir : les stéréotypes sur les qualités supposées des femmes et des hommes, l’idée selon laquelle certaines compétences dites « féminines » — écoute, empathie, capacité à gérer les relations — seraient particulièrement adaptées aux périodes de crise, ou encore la volonté d’une organisation d’envoyer au marché un signal de changement en nommant un profil différent.
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Les stéréotypes en faveur des femmes… en temps de crise !
L’un des aspects les plus intéressants du phénomène « glass cliff » réside dans le renversement des stéréotypes.
Dans une entreprise prospère, le dirigeant idéal est encore souvent associé à des caractéristiques traditionnellement considérées comme masculines : autorité, assurance, ambition, capacité à décider.
En situation de crise, les attentes peuvent changer. « On valorise davantage la capacité à apaiser les tensions, à communiquer, à reconstruire la confiance ou à accompagner le changement », indique Marie-Josée Scotto.
Des travaux expérimentaux ont ainsi montré que la préférence pour une dirigeante pouvait apparaître lorsque l’organisation était présentée comme étant en difficulté.
Le paradoxe est puissant : les mêmes caractéristiques qui peuvent constituer un frein à la progression professionnelle des femmes dans les périodes normales peuvent soudain devenir un argument pour les placer aux commandes, lorsque la situation se dégrade !
Donner les mêmes chances de réussite
Pour les entreprises, le véritable enjeu n’est donc pas de renoncer à nommer des femmes dans les périodes difficiles.
Il s’agit plutôt de s’assurer que les femmes et les hommes bénéficient des mêmes opportunités, des mêmes moyens et du même soutien, quelle que soit la situation de l’entreprise.
Cela suppose notamment d’analyser les conditions dans lesquelles sont proposées les promotions et les postes de direction, de comparer les niveaux de responsabilité et de risque associés aux parcours des femmes et des hommes, de fixer des objectifs et des critères d’évaluation transparents, qui tiennent compte du contexte dans lequel une personne prend ses fonctions.
Cela induit enfin d’éviter qu’un échec individuel soit automatiquement interprété comme la preuve d’une moindre capacité à diriger.
Autrement dit, l’inclusion ne peut donc pas se résumer à compter le nombre de femmes présentes au comité exécutif ou au conseil d’administration. Il faut aussi regarder dans quelles conditions elles y arrivent et ce qu’on leur demande d’y accomplir.
Changer de regard sur l’égalité professionnelle
Le concept de « glass cliff », qui ne fait pas consensus, apporte une nuance intéressante au débat sur l’égalité professionnelle.
Faire tomber le plafond de verre ne suffit pas si certaines personnes ne sont appelées aux responsabilités qu’au moment où le risque est maximal. Il ne s’agit pas de considérer les femmes comme des victimes systématiques de leur promotion.
Au contraire : « elles peuvent être d’excellentes dirigeantes en temps de crise, et certaines choisissent délibérément des missions particulièrement difficiles », rappelle Marie-Josée Scotto.
En réalité, une entreprise véritablement inclusive doit pouvoir répondre à une question simple : les femmes ont-elles accès aux mêmes opportunités lorsque tout va bien qu’aux responsabilités lorsque tout va mal ?
C’est peut-être là que se situe le véritable test de l’égalité. Car une organisation inclusive ne doit pas seulement ouvrir les portes du pouvoir. Elle doit aussi veiller à ce que personne ne soit envoyé au bord de la falaise.