En France, seules 25 % des entreprises sont dirigées par une femme, malgré une progression régulière ces dernières années. Dans les grandes entreprises du SBF 120, qui rassemble les 120 principales sociétés cotées à la Bourse de Paris, les femmes ne représentent encore que 29 % des membres des Comex et Codir, et seulement 10 % des directions générales* sont occupées par des femmes.
Ces chiffres montrent que l’accès au leadership reste profondément inégal. Pourtant, les compétences de leadership ne sont ni masculines ni féminines. Alors, pourquoi tant de femmes hésitent-elles encore à prendre leur place ? Entre stéréotypes persistants, biais organisationnels et mécanismes d’autocensure, les obstacles sont nombreux. Heureusement, ils ne sont pas une fatalité.
Pourquoi est-il encore difficile pour une femme d’affirmer son leadership ?
Dans l’imaginaire collectif, le leader est encore souvent associé à des qualités historiquement perçues comme masculines : autorité, assurance, compétitivité ou capacité à prendre des décisions rapidement.
À l’inverse, les qualités traditionnellement attribuées aux femmes, comme l’écoute, l’empathie ou la coopération, ont longtemps été considérées comme secondaires dans les modèles de management. Pourtant, les entreprises recherchent aujourd’hui précisément ces compétences relationnelles.
Ce paradoxe place de nombreuses femmes dans une situation délicate : lorsqu’elles adoptent un management affirmé, elles peuvent être jugées trop autoritaires ; lorsqu’elles privilégient la coopération, elles risquent d’être perçues comme manquant de leadership. Les chercheurs parlent de « double contrainte » (double bind), un phénomène largement documenté dans les études sur le leadership féminin.
Les freins extérieurs : des obstacles encore bien réels
Pour attirer davantage de candidates, plusieurs entreprises repensent leurs pratiques de recrutement.
Les biais de genre persistent
Même lorsque les compétences sont équivalentes, les femmes continuent de faire face à des biais inconscients lors des recrutements, des promotions ou de l’évaluation de leur potentiel.
Le rapport Women in the Workplace 2025 de McKinsey montre que les femmes bénéficient moins souvent d’un sponsor ou d’un mentor influent que les hommes. Or, les salariés bénéficiant d’un sponsor sont promus près de deux fois plus souvent que ceux qui n’en ont pas. Malgré ce soutien, les femmes restent encore moins promues que leurs homologues masculins.
Le plafond de verre demeure
Les lois françaises ont permis des avancées importantes, notamment avec la loi Copé-Zimmermann puis la loi Rixain, qui fixe des objectifs de féminisation des instances dirigeantes.
Malgré cela, les femmes restent largement sous-représentées aux plus hauts niveaux de décision.
Selon la Banque de France, elles représentaient 25 % des dirigeants d’entreprises françaises en 2023, une progression réelle mais encore insuffisante pour atteindre une représentation équilibrée.
Une charge mentale encore inégalement répartie
Les responsabilités familiales continuent de peser davantage sur les femmes que sur les hommes.
Cette réalité influence leur disponibilité perçue, leur mobilité géographique ou leur capacité supposée à accepter des postes très exigeants, parfois sans que ces questions soient explicitement abordées.
Ces représentations alimentent encore des décisions de carrière biaisées.
Le manque de modèles féminins
Il est difficile de se projeter lorsqu’on ne voit personne qui nous ressemble accéder aux plus hautes fonctions.
Dans de nombreux secteurs, les dirigeantes restent peu visibles, ce qui entretient inconsciemment l’idée que certains postes seraient davantage réservés aux hommes.
Les freins intérieurs : quand les stéréotypes deviennent personnels
Les freins ne sont pas uniquement organisationnels. Ils peuvent également être intériorisés au fil du parcours professionnel.
Le syndrome de l’imposteur
De nombreuses femmes doutent davantage de leur légitimité, même lorsqu’elles disposent des compétences nécessaires.
Ce phénomène, appelé syndrome de l’imposteur, conduit parfois à attendre de maîtriser parfaitement un sujet avant d’oser candidater ou prendre la parole.
À l’inverse, plusieurs études montrent que les hommes se portent plus volontiers candidats lorsqu’ils remplissent seulement une partie des critères demandés.
L’autocensure
Certaines professionnelles renoncent elles-mêmes à des opportunités par anticipation des difficultés à venir : manque de temps, peur de ne pas être à la hauteur ou crainte des jugements.
Le rapport Women in the Workplace 2025 révèle d’ailleurs un phénomène inédit : les femmes expriment désormais moins souvent que les hommes le souhait d’obtenir une promotion. Les auteurs soulignent toutefois que cet écart disparaît lorsque les femmes bénéficient du même niveau de soutien managérial et de mentorat.
La peur d’être jugée
Prendre sa place, négocier une augmentation, défendre une idée ou exprimer un désaccord restent des situations où les femmes craignent davantage d’être perçues comme « trop ambitieuses », « trop directes » ou « difficiles ».
Cette pression sociale conduit parfois à limiter volontairement sa visibilité.
Comment lever ces freins ?
Développer la confiance en soi
La confiance ne précède pas toujours l’action : elle se construit progressivement.
Se former à la prise de parole, au leadership ou à la négociation permet souvent d’acquérir des repères et de renforcer son sentiment de légitimité.
Rechercher des alliés
Le mentorat, le sponsoring et les réseaux professionnels jouent un rôle déterminant.
Être accompagnée par une personne expérimentée permet d’accéder à des opportunités, d’élargir son réseau et de bénéficier de conseils concrets sur les étapes clés d’une carrière.
Valoriser ses réussites
Les femmes ont souvent tendance à minimiser leurs accomplissements.
Tenir à jour ses réalisations, mesurer ses résultats et apprendre à les communiquer constitue une compétence professionnelle à part entière.
Faire évoluer les organisations
Le leadership féminin ne doit pas reposer uniquement sur les efforts individuels.
Les entreprises ont également un rôle majeur à jouer en :
- formant les managers aux biais inconscients ;
- objectivant les critères de promotion ;
- développant le mentorat ;
- favorisant la mixité dans les instances de décision ;
- encourageant des modèles de leadership variés.
Les recherches montrent que les organisations qui investissent durablement dans la diversité des profils dirigeants améliorent également leur performance collective et leur capacité d’innovation.
Un leadership plus inclusif profite à toute l’entreprise
Affirmer son leadership ne signifie pas adopter un modèle unique de management.
Les entreprises les plus performantes recherchent aujourd’hui des leaders capables d’écouter, de fédérer, de décider et d’accompagner le changement.
Ces qualités ne dépendent ni du genre ni de la personnalité, mais de compétences qui peuvent être développées.
Créer un environnement où chacun peut exercer son leadership sans subir de stéréotypes représente donc un enjeu d’égalité, mais également de performance durable.
Vers un leadership qui ressemble à toutes et tous
Affirmer son leadership ne devrait jamais dépendre de son genre. Si les femmes continuent de rencontrer des obstacles spécifiques, ceux-ci relèvent autant des représentations collectives que des pratiques organisationnelles. En agissant à la fois sur les biais des entreprises et sur les leviers de confiance et d’accompagnement, il devient possible de construire un leadership plus inclusif, au bénéfice de l’ensemble des collaborateurs.
* IFA (Institut Français des Administrateurs) & Ethics & Boards. Baromètre de la gouvernance du SBF 120 – Édition 2025. 29 % de femmes dans les Comex/Codir des entreprises du SBF 120. 10 % de femmes à la tête des directions générales (PDG, DG ou présidentes du directoire).
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